招错一个人的代价，往往要等到入职几个月后才显形：客户跟丢了，老业务员被拖进带教，团队节奏被打乱，最后还得重新招一遍。很多老板把招聘当成"缺人了赶紧补一个"，结果只是把缺人换成了错人。这篇只讲一条主线：从写清岗位要求到试用期转正，怎么把"看人"这件事做成一套可以核对的流程。团队要几个人、什么时候加人，谁负责开发谁负责跟单、带教怎么排，层级怎么设，这些各归专篇，本篇不展开。

一、收简历之前，先把岗位画像写成一页纸

招聘失准，多数不是面试官眼力差，而是动手之前就没想清楚要什么人。岗位画像不是抄一份通用职责，而是回答三件事：这个岗位每天实际做什么动作；哪些条件是必须具备、哪些可以进来再培养、哪些一出现就直接排除；做到什么程度算过关。

条件类型 具体写什么 常见写错的
必须具备 能独立用外语处理客户往来、能看懂产品参数与认证要求、能接受以主动开发为主的工作节奏 把"沟通能力强""有责任心"当条件，面试时无法验证
可以培养 产品知识、单证流程、报价口径、日常工具操作 把这些写进必备条件，把本来能用的人挡在门外
一票否决 简历时间线明显造假、频繁短期跳槽且说不清原因、只愿等平台分配客户 临时放宽，安慰自己"先进来再说"

这一页纸还有个用处：面试问什么、试用期验收什么，都从它里面出，不必每次重新想。

二、筛简历：只看三样，不看三样

看动作，他过去具体做过什么。写"负责客户开发"是空话，写清"通过哪些渠道找客户、每周投入多少时间在开发上、跟到哪一步"才有信息量。

看口径，他怎么衡量自己的成绩。说不清成绩怎么来的，成绩多半也不是他做出来的。

看路径，每次换工作有没有说得通的理由，职责是往上走还是原地打转。

不看形容词，"业绩优秀""经验丰富"这类词不构成信息。不看公司名气，大平台出来的业务员习惯了平台给资源，独立开发能力未必跟得上中小工厂。不看篇幅，简历写得长不等于做得深，重点看他能不能把一件事讲透。

筛简历的目标不是挑最亮眼的，而是先把明显不合适的排除，把面试时间留给值得聊的人。

三、面试怎么问：三层递进

第一层，问过去的事实。上一份工作里客户从哪来、他自己动手做了哪些动作、最近一次成单是怎么推进的。追问细节——时间、动作、客户反应、卡在哪一步。真做过的人讲得出过程，没做过的人只会讲结论。

第二层，给场景让他推演。客户第一封询价只问价格不给参数怎么回；客户要样品但不愿付样品费怎么处理；老客户突然压价手上有什么牌。看他先问什么、先判断什么，而不是听答案漂不漂亮。

第三层，反过来让他提问。他关心产品、客户来源、提成怎么算，还是只关心底薪和休假。愿意问业务细节的人，通常真打算干活。

层次 问什么 听什么
过去事实 客户来源、自己动手的动作、最近一次成单的推进过程 有没有细节、有没有卡点、能不能说清自己那部分
场景推演 只问价的询价、样品费、老客户压价 先判断还是先报价、会不会提前提条件、会不会一口答应
反向提问 他想了解公司什么 关心业务还是只关心待遇

一次面试不必问满三层，但第一层必须问到底，否则后面全是印象分。

四、两件必须现场做的事

一是让对方动手。给一段真实客户来信（隐去客户信息），让他当场写一封回复，或者口头讲一遍跟进思路。不要求文采，看他有没有先确认需求、有没有给出下一步、有没有把话说满。

二是交叉验证。同一个人让两个角色分别聊：业务负责人聊专业，老板或管理者聊稳定性与动机。两人各自独立打分再对表，避免一个人拍板、另一个人附和。

五、五个常见误判

外语好就等于能做外贸：外语是工具，判断客户、推进节奏靠的是业务逻辑。

平台大就等于能力强：资源型选手换到没有平台的环境，常常先卡在找客户这一步。

面试表现好就等于能出单：会表达和能成交是两件事，前者靠练，后者靠熬。

便宜就等于性价比高：账要算总成本，一个便宜的人拖半年不出单，比一个能出单的人贵得多。

急着补人就降标准：缺人时的将就，最后都要用辞退和客户流失来还。

六、录用前后：把话说清，把人接住

薪酬口径一次讲清。底薪、提成怎么算、什么时候结算、试用期与转正后有什么差别，写进录用通知，不在面试时口头带过。含混的承诺，入职后一定会变成矛盾。

入职前给三样东西：产品一页纸（核心参数、认证、常见客户问题）、首月任务清单（做什么、谁带、什么时候对一次）、对接与汇报关系（遇到问题找谁）。这三样不给，试用期就判断不出是人的问题，还是没人告诉他该做什么。

七、试用期才是真正的面试：四个节点

节点 看什么 不合格信号
入职第一周 能不能把核心产品讲清、能不能看懂一封真实客户来信 说不清产品差别、看信只抓价格
第一个月内 客户档案有没有按规矩建、跟进动作有没有落地 档案空着、跟进靠等
试用期过半 有没有客户进入实质沟通，比如询价、样品、条款 只有群发式联系、没有一次深入沟通
转正前 有没有可复现的动作习惯，而不是靠一次运气 说不清自己下一步要做什么

转正判断只问三句：他做的事能不能重复；他的客户信息是不是留在公司；他遇到问题会不会主动说。三句都过得去，才谈得上留下。

不合格的处理也要有流程：说清哪一条没达到，给一次改进窗口，仍不达标就按约定结束，不要拖成"再看看"。

八、谁来判断，怎么判断

老板必须到场的两个环节：岗位画像定稿和转正决定。前者定标准，后者担责任。中间的面试可以交给业务负责人，但不能全交。

用一张评分表：把岗位画像里的必备条件逐条列出，每个面试人独立打分，并写一句证据——他哪句话、哪个动作让你这么判断。没有证据的分数不算数。

招聘是长期动作，不是缺人时才启动的应急动作。手上始终有两三个可以联系的人选，缺人时才不至于降标准。

九、与邻近主题的切分

本篇只讲怎么把人看准、怎么把新人的前几个月验证清楚。团队要几个人、什么信号才加人，属于编制与扩张节奏；谁负责开发、谁负责跟单、带教怎么排、指标怎么定，属于角色分工与带教考核；层级怎么设、汇报关系怎么排，属于组织架构；入职后的系统培训怎么排，属于新人培训体系。这些只点名，不展开。

十、发布前自查（10项）

[ ] 岗位画像是否写成一页纸，三类条件是否分开写

[ ] 必备条件是否都能在面试或试用期验证

[ ] 简历筛选是否只看动作、口径与路径

[ ] 面试第一层是否问到底，有没有追问细节

[ ] 是否让对方现场动手做过一次

[ ] 是否有两个角色交叉面试、独立打分

[ ] 薪酬口径是否写进录用通知，而不是口头承诺

[ ] 入职前三样材料是否给到

[ ] 试用期四个节点是否有明确判断标准

[ ] 不合格的处理是否有说清、改进、结束三步

——林芳老师|外贸圈集团创始人、10倍业绩增长模型创始人