老板评价业务员，常见两种状态：一种觉得"这个人还行"，但说不出好在哪；另一种觉得"这个人不行"，也说不出差在哪。结果就是涨薪凭印象、培训撒胡椒面、该留的走了、该走的留了。

凭感觉评价人，通常有三种偏差：一是近因偏差，只记得他上个月那一单；二是嗓门偏差，会说的比会做的得分高；三是结果归因偏差，成了单就归人，丢单就归市场。三种偏差叠在一起，评出来的结论基本不能用来做决定。

能力模型解决的就是这件事：把"我觉得"变成"看得见、说得清、能对比"。下面只讲怎么定标准、怎么盘、怎么补。

一、先分清：能力模型不是给人事看的表格

一张能力模型表，通常有四个真实用途：招人时筛、日常辅导时指方向、评级调薪时有依据、排培训计划时有优先级。只用来归档，就白做了。

做之前先立三条前提。

一是维度不要贪多。四到五个维度足够，超过就没人能记住，也没人愿意认真打。

二是每个档位配一个可观察的动作，不写形容词。

三是模型必须跟两件事挂钩：考核调薪、培训带教。脱钩的模型，三个月后一定没人再提。

二、四个维度，每个维度分三档

四个维度按顺序排：拿单能力、客户经营能力、专业与交付能力、自我管理能力。前两项决定业绩上限，后两项决定业绩稳不稳。

每维度只分三档：入门档能跟着做、独立档能自己做、骨干档能带人做并稳住结果。

维度 入门档：能跟着做 独立档：能自己做 骨干档：能带人做
拿单能力 在带教下完成开发与报价 独立完成从询盘到成交的全流程 能带新人跑通流程，成交稳定
客户经营能力 按模板做基础回访 能判断客户意向并分层经营 能设计客户年度合作方案
专业与交付能力 熟悉主营产品与常见问题 能独立核对单据、安排交付、上报异常 能提前识别风险并处理异常
自我管理能力 按日报模板记录工作 能自主排周计划并按时交付 能带动小组节奏，不用盯着

三档的好处是打分快、分歧少。档位分得越细，打分越容易变成凭印象抠分。真需要细分，就在三档里加备注，不要另开档位。

三、评级标准怎么写才不吵架

三条硬规矩。

一是写动作不写形容词。"沟通能力强"没法核对，换成"能独立主持一次客户会议，当场把交期、付款、包装三件事确认下来"，就能核对。

二是一档一个证据。评到独立档，要能举出至少一次独立完成的实例；举不出，就退回上一档。

三是同一档位多人打同一人，结果差距不超过一档。差得太多，说明标准本身没写清，先修标准再谈人。

校准会怎么开：参会人只看两类人——分歧超过一档的、连续两次没变化的。每人五分钟，讲证据不讲印象，会议不超过一小时。会议结论落到两栏：最终档位、依据一句话。

四、能力盘点怎么做：五步

一是列名单定范围。先盘直接产生业绩的岗位，不要一次盘全员。

二是按维度打分，先让本人自评。自评的作用不是定结果，是暴露认知差。自评和主管打分差两档以上的，单独聊一次，往往能发现平时没人提的问题。

三是交叉校准。主管加一到两位协作方，一次会议把分歧大的项过一遍，只对证据不对情绪。

四是出短板清单。每人只列一到两项，列太多等于没列。

五是排优先级。按"这一项是否卡住他的业绩"排序，先补卡业绩的。

频率建议：全员一年两次，新人入职满三个月单独盘一次。每次盘点前把上一轮的目标翻出来先对一遍，不对比就发现不了变化。

五、补短路径：先补卡业绩的那一项

补法有三种：教、带、压。教是集中讲与练，带是老手陪同实操，压是直接派任务逼出来。选哪种，看短板类型：知识型短板用教，判断型短板用带，习惯型短板用压。

短板类型 主要补法 补到什么程度算到位
产品知识不熟 车间跟一轮，加高频问答整理 客户常见问题能当场答，不用回头问
客户判断不准 老手陪同谈三次，逐次复盘 能自己判断意向等级并给出跟进节奏
交付流程不熟 完整跟一单，从下单到收款 能独立核对单据、安排出运、处理异常
自我管理偏弱 日报与周计划盯三周 能按时交付，不用天天催

一律送培训是省事的做法，代价往往更高。听不懂、练不上、用不着的课，上完就忘。补短也要写清结束条件：补到表里那一栏描述的动作能独立完成，就算到位；补了三个月还做不到，换补法，不要继续加课。

六、什么时候该换人，不是补

四个信号出现任意两个，就该认真考虑换人，而不是继续补。

一是两项以上维度连续两次盘点都停在入门档。

二是补了半年，短板项没有可观察的变化。

三是短板已经直接影响客户，出过一次重大差错或客户投诉。

四是不愿按流程做事，反复绕开规则，并且明确表示不服。

换人成本高，留错人的成本更高。换之前先做三步：给一个明确的改进期、把改进目标写成一页纸、到期按同一把尺子复核。走完这三步再谈去留，双方都服气，也避免了误伤。

七、跑起来：一年三次盘点与三个跑偏

节奏：年初定标准并公示，年中做一次小盘，年末做一次大盘，大盘结果对齐调薪与下一年的培训计划。

三个常见跑偏。

一是只打分不反馈。打完分锁进抽屉，员工不知道差在哪，盘了也白盘。每次盘点必须有一次面对面反馈，讲清三件事：哪几项达标、哪一项要补、补的动作是什么。

二是只补短不看长。强项不培养也会退化，已经到骨干档的人要给新任务，不给新挑战就会走。

三是标准一年改三次。改得太勤，前后数据对不上，也没人信。标准一年一动，动之前先跟团队说清为什么动。

八、五个常见坑

一是把模型做成万能表，维度堆到十几项，填一次要半天。

二是只给结果指标，不给过程动作，评出来的分数没法指导下一步。

三是主管一人打分，没有校准，团队会觉得是拍脑袋。

四是把盘点结果直接等同于调薪结果，一公开就变成吵架现场。盘点结果先内部用，调薪单独谈。

五是盘完不做计划。没有补短安排和跟进节点，盘点只是一次填表。

九、落地顺序与自查

先做三件小事：定四个维度和三档动作描述、选一个团队试盘一次、把盘点结果与一次辅导谈结合起来。跑顺一轮再推全员。

  • [ ] 能力模型四个维度已定，维度不超过五个
  • [ ] 每个维度三档都配了可观察动作，不写形容词
  • [ ] 每个档位都能举出实例证据
  • [ ] 打分有交叉校准，同一人分歧不超过一档
  • [ ] 盘点按五步走，短板每人只列一到两项
  • [ ] 补短按短板类型选教、带、压，不一律送培训
  • [ ] 补短目标写清了补到什么程度算到位
  • [ ] 换人四个信号已对照，不凭情绪做决定
  • [ ] 每次盘点都有面对面反馈，讲清保持什么、补什么
  • [ ] 盘点结果与调薪分开处理，标准一年只动一次

能力模型的价值不在表格好看，在于让招人、辅导、调薪、培训四件事有同一把尺子。尺子清楚，好苗子留得住，不合适的人也走得明白。

——林芳老师 | 外贸圈集团创始人、10倍业绩增长模型创始人